【研究结论】

1、线下零售商一直在进行转型尝试。除了选择自建线上平台或进行O2O业务布局，越来越多线下零售商开始走出自己的体系，寻求与互联网企业在业务、战略、资本等多个层面合作。

2、线上人口红利殆尽，电商也开始寻求线下资源。一方面，电商想要占领线下形态各异的消费场景；另一方面，电商对线下零售商供应链能力的需求也愈发强烈。

3、“线上流量平台+线下零售业资产”几乎成了行业里玩家们的标配，“线上/线下场景+线下商品+物流配送”或成为零售业O2O的标准商业雏形。

序：“人人自危”的零售行业

8月7日和10日，零售行业出了两件大事：京东以43亿元战略入股永辉超市，获取后者10%的股份；阿里以283亿元战略入股苏宁云商，以19.99%的占股成为后者第二大股东。这两桩“联姻”的背后有野心，更有危机感。

在线上，天猫和京东牢牢占据B2C电子商务市场超过80%的份额。但在这其中，京东的份额正逐步上升，天猫反之下降。一直位列第三的苏宁易购在艾瑞最新的报告数据中已跌出前三。线上零售的势力正在发生微妙的变化。

在线下，传统零售行业规模停滞不前，零售商纷纷寻求转型，寻找新的增长点。永辉、大润发、沃尔玛等商超以及银泰、万达、苏宁等百货都在积极布局自己的线上商城或O2O业务。

在人人自危的零售行业中，线上线下的融合已经成为大势所趋。这其中，以京东和阿里为代表的电商在各自的O2O布局中显得尤为积极和大胆。从它们的布局思路中我们也可以看到线上和线下零售企业在布局O2O时的内在逻辑以及关键优劣势所在。

一、京东与永辉的“共谋”

1、京东补齐生鲜供应链短板

生鲜是京东近一年来的重点。2012年京东就推出了生鲜频道，今年重推的京东到家更是将生鲜品类放在了非常重要的位置。但目前京东生鲜仍没有取得市场优势，企鹅智酷的调查数据显示，天猫的市场渗透率达43.8%，排名第二的京东为14.4%。

从 上游的选品、供货、产品质量把控到下游的物流、营销、运营、管理等，生鲜品类对电商的整体运营能力要求很高。京东虽然以B2C起家，但自营生鲜并不是它的 强项。生鲜供应链上游环节多且复杂，如果以自营的方式经营全品类生鲜将面对很高的供应链整合难度。而平台模式又意味着京东将失去对这其中大部分环节的把 控，损耗随之而来。

而生鲜是永辉的强项。其在全国17个省中拥有360家大中型超市，各门店的生鲜经营面积达到40%以上，生鲜农副产品的销售额则占到了总销售额的50%以上。据永辉公布的数据，其生鲜产品损耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鲜电商的损耗率几乎都在20%左右。

永 辉的做法是，坚持自营，从源头开始整合供应链。永辉在全国建立起了20多个采购基地，供应上游直接深入农户家、渔船上、果园里。例如在水果采购中，永辉常 常是把整个果园包下，自己进行水果等级分捡，不同品质的按不同价格销售，以此对抗农贸市场的价格优势。另外，永辉在仓储干线网物流中都采用了冷链技术，而 冷链也被认为是生鲜生意中最大的门槛。

另外，永辉近年来分别入股中百集团、联华超市，并与百联集团组成“四方联采”。

联姻之后，京东或将首先在生鲜品类上加入永辉的联合采购阵营，亦或将接入永辉的整个冷链体系，这些资源都将加强京东在生鲜方面的供应链管理能力。再进一步，借助永辉在各个品类上的供应链能力，京东或有可能开始以自营的方式介入更多商超品类的经营。

2、物流能力的互补

京东副总裁邓天卓在今年5月的一次分享会上表示：“京东做O2O是采用开放合作的模式，自己不会碰重的供应链，只提供解决方案，核心还是物流。”

把 物流分为仓储和配送来看的话，京东为京东到家业务设计的配送体系已经快速搭建起来。京东的配送体系由自有配送队伍和众包配送组成，其中以众包配送为主，自 建配送兜底，根据单量灵活调节运力。据京东方面的数据，众包物流自5月12日上线以来一共招募了5万人，在13个城市开放，平均一天派送单量2万单，月增 长219%。

在仓储方面，京东到家没有采用集货入库的方式，而是直接替用户到附近的线下门店取货然后送货上门。可以说，京东到家并没有专门建自己的仓储中心，这与用户需求的即时性、碎片化有直接关系。

在 这套体系中，永辉将扮演什么角色？永辉深入社区的数百家门店将成为京东配送体系中非常好的仓储节点和物流配送节点。京东的配送队伍接入后，将形成一套完整 的物流体系。值得注意的是，永辉目前的二股东牛奶国际旗下掌握着7-11、惠康、万宁等资源，这对于京东的O2O业务来说也是潜在的合作对象。

这套物流体系对于双方来说是能力互补的。对于永辉一直在做的零售O2O业务“永辉微店”（线上微店选购，线下实体店提货）来说，京东的物流能力将能够帮助其实现“最后一公里”的配送。

3、永辉得到基于商圈的流量整合

在永辉的O2O业务体系中，线下卖场是线上业务的重要入口，线下连锁超市通过生鲜经营和体验式服务解决线上业务所需的线下基础；同时，线上业务通过大客流反哺支持线下业务。

如今，永辉在线上也将拥有一个强大的入口，京东商城的线上流量是永辉所看中的。财报显示，从去年6月30日至今，京东用户从6850万人增长至1.18亿人，同比增长72%。但坚持自营的永辉，接入京东的流量后未来和京东也存在潜在的利益博弈。

除 了京东商城，京东到家还可以提供基于O2O业务的商圈流量整合能力。京东到家与京东商城的流量区别在于高频和本地化：一方面，京东到家平台上所销售的多为 生鲜、快消品、外卖等高频消费品类；另一方面，O2O 的商品和服务都是本地化、区域化的，这就需要更个性化的运营，同时也将带来更精准的流量。这部分精准的商圈流量若能导入永辉，对其O2O业务将有直接帮 助。不过要指出的是，京东到家已经陆续接入了卜蜂莲花、乐天、超市发等商超资源，永辉这个大玩家的加入或将带来合作伙伴间的利益冲突。

二、阿里的O2O野望

1、走到十字路交叉口的阿里与苏宁

张近东说：“阿里和苏宁，一个是从线上到线下，一个是从线下到线上，双方已经到了十字路口，接下来则是相得益彰或者互相中和。” 这背后，是两个“土豪”在自危之下抱团取暖的需求。

与 京东和永辉的结合就是冲着O2O业务层面的战略合作而去有所不同，阿里和苏宁的联姻目前可预期的合作还是集中在电商层面。一方面，苏宁将全面入驻天猫，强 化阿里在3C和大家电领域的实力，剑指京东，若能将苏宁供应链上的采购和配送能力逐步接入则更为理想；另外，苏宁的线上业务也一直没有明显起色，2014 年线上主营业务收入占比仅20%，线上线下主营业务总收入更是被京东反超，通过天猫补齐流量获取和互联网运营短板也是迫在眉睫。但这里面还涉及到较为复杂 的利益博弈，天猫将面临既当裁判员又当运动员的局面。

而在O2O业务层面，苏宁有两大资源将对阿里的O2O业务布局产生影响：物流基础设施和线下门店资源，而这两项将导向O2O业务中关键的两个方面：物流和支付。

物流

在所有的商品型O2O业务中，物流是成败关键。

对 于阿里来说，被寄予厚望的菜鸟网络一直不能令人满意，开放平台式的思路使得菜鸟的结构松散、效率偏低。而再看苏宁，其自有452万平方米仓储面积，4个航 空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个社区配送点。重要的是，这些物流基础设施已经实现了顺畅的对接，可以看作一张成熟的菜 鸟网络。

如京东联手永辉一样，苏宁的线下门店资源将成为阿里未来O2O业务中 offline环节的支持。目前，苏宁在全国共拥有 1600 多家线下门店、3000 多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四五线城市的服务站，而在合作之后，这部分资源将全部对阿里的商家开放，提供展示、仓储及配送能力。

在京东到家推出3公里内2小时送达的商超代购服务后，天猫也在北京砸十亿开始了天猫超市业务的推广运营。虽然在上游供应链两者的思路不同，但在下游，阿里的是否能提升物流能力便成为了此役的关键要素。

支付

支 付宝对阿里和苏宁的合作给出了最快速的反应。在发布会结束不到 1 小时，蚂蚁金服便对外宣布未来苏宁覆盖全国重点城市的 1600 多家线下门店和苏宁易购将全面接入支付宝，快速地拓展支付宝的线下使用场景。而此前，由于双方存在的竞争关系，支付宝迟迟没有接入苏宁的体系内。

苏宁接入支付宝的意义有两点：其一，支付宝一直在积极拓展线下支付场景，苏宁大量线下门店将带来一个可观的增量；第二，基于支付这个基础设施，双方在供应链金融业务上的合作有了可能性。

蚂 蚁金服在小微商户的供应链金融业务上优势明显，但对于3C品类背后的大品牌商却没有渠道优势，若借力苏宁将大大降低接入门槛。而已经在为自己的上游供应商 提供供应链金融服务的苏宁则计划在未来扮演孵化器的角色，为更多小微企业和创业者提供资金支持，这又可以借力蚂蚁金服。

2、逐步整合银泰

第一个与阿里联姻的线下零售巨头不是苏宁，而是银泰。这两次联姻从思路上来看也是一脉相承——建一个在交易的各个层面都能够线上线下打通的O2O商业生态。

2014年3月，阿里宣布以53.7亿港币投资银泰，占股9.9%。2015年4月，银泰董事长沈国军获补偿出局，阿里CEO张勇正式接替其位置。这一系列资本运作的背后是阿里加快了与银泰的整合步伐。除了当初投资公告中提到的会员体系打通、支付体系打通之外，双方还基于银泰做出了一个O2O产品，并正在进行复制。

会 员体系和商品体系的打通。银泰商业拥有35家百货商场、9家购物中心以及电商平台银泰网，这所有的资产背后是百万名会员构成的会员体系以及数千万件商品构 成的商品数据库。通过打通这两个数据库，银泰可将自己在线下积累的商品和用户数据一并导入阿里的电商生态中。这些数据是阿里往线下走的决策支撑，而银泰在 阿里的大数据支持下则有可能实现全渠道商业的电子化。

支付体系的打通。银泰和支付宝联 合推出了一个虚拟会员卡产品“银泰宝”，用户可以通过银泰宝获取促销折扣信息并完成快捷支付，这是阿里希望用支付切入线下消费环节。不过，银泰宝并没有真 正做起来，这与支付宝近1年来在线下大力布局移动支付有直接关系。而且支付宝9.0更是为线下商家提供了一整套包括优惠、支付、会员管理等在内的解决方 案。

喵街。喵街是一个基于用户地理位置，向用户提供周边商场信息，并在商场内实现免费上网、店铺导航、停车自动缴费、餐厅远程排队、移动支付等功能的app，覆盖了“吃喝玩乐”一条龙式本地生活服务。这算是双方在O2O业务层面最实质性的成果。

在这次尝试中，阿里负责搭建商场的O2O运营场景，如支付、商家营销工具、用户使用工具等，目的在于建立商户与用户之间的链接。商家则依托喵街提供的数据营销工具提供更精准的服务，并不断优化运营细节。

可以说，银泰为阿里的O2O业务提供了一片试验田。目前，喵街已经开始在杭州的十几家购物中心进行模式复制。若喵街模式可行，那么阿里有可能将其复制到更多传统行业中去，辅以战略投资做行业整合。

3、支付宝加速布局“线下场景支付”

“支付是O2O生态中的关键节点”已成共识。通过移动支付将更多线下商家融合到自己的商业生态中是阿里必走的一步棋，具体的方式则是践行“场景化支付”。

首先，支付宝持续在线下便利店、超市、餐厅等人们的日常消费场景中布局扫码支付。支付宝不仅免费给线下商户安装扫码枪，给商户的费率也低于其他传统的线下支付工具。与银联1.25%的费率相比，支付宝仅为0.6%。

在线上消费红利殆尽的今天，扫码支付的目的是获取用户在线下商家的庞大消费数据。7月，支付宝推出9.0版本，其“商户”入口对接阿里的O2O平台“新口碑网”，围绕扫码支付构建了一套O2O消费场景——用户在支付宝中领取商家的折扣券，到店消费后可自动跳转至扫码付款。

这 是一个线上与线下流量可相互导入的平台。截止2015年5月，支付宝钱包（已更名为支付宝）的活跃用户达到2.7亿，是移动端上一个巨大的流量入口。蚂蚁 金服国内事业群总裁樊治铭表示，支付宝将通过开放平台的方式为线下商家提供流量与服务接口。这对于苦于无法完成线上转型的传统线下商家而言无疑是一个机 遇。他们只需专注主营业务，便可享受到支付宝乃至阿里巴巴其它平台的流量支持。同时，用户的支付宝信息也将导入给商家，成为商家会员，支付宝也会辅助商家将数据用于改善日常运营。反之，用户在线下的消费数据也将导入支付宝，补充其现有的线上消费数据体系。

对 于线下商户来说，移动支付改变了其业务逻辑。商户与用户之间通过移动支付工具建立起了可持续的连接。总的来说，在这一场大规模融合中，阿里为线下商家（大 部分是零售商家）提供支付工具，通过支付体系接入的商家进而可以获得围绕流量导入、客户信息管理、商品采购等在内的增值服务。由此，阿里将线下商家网入自 己的O2O体系中。

三、零售业线上线下的生态调整

京东、阿里、永辉、苏宁、银泰，这几家重量级零售和百货公司之间的合纵连横不仅关乎着这几家公司，而是在行业里激起了一场线上线下生态的大调整。

1、线下零售商的转型

传 统零售业在2014年一直徘徊不前。截止2014年8月，中国社会消费品零售总额16.61万亿元，同比增长12.1%，其中大型零售企业商品销售总额 8.3万亿元，增速为9.7%，低于社会消费品零售总额2.4个百分点。预计低速的增长在2015年还会伴随着传统零售行业。用户的消费认知与消费习惯均 在快速向线上转移，对线上认知的拉升以及对移动消费的认可，都让线下零售商深感转型的急迫性。

在 零售行业中，百货受电商的冲击最大。百货公司商业模式的本质是地产生意，并不涉及供应链，这意味着百货公司的核心在于选址、招商和会员管理。电商兴起后， 淘宝、天猫们在线上搭建了一个个“租金”极其低廉、流量非常可观的销售平台，这对百货商场的招商造成了很大冲击。而互联网对用户信息和行为数据的收集和分 析能力也非百货公司的会员管理体系能敌。

危机重重的百货商开始寻求自救，基本的方向是：实现SKU和用户管理的数据化、打通用户在线上和线下的购物场景和流程、强调购物体验等。

一 方面，百货商开始自主搭建O2O业务框架并开发app，仅在业务层面与线上电商置换部分资源，代表是大悦城、天虹商场等。另一方面，也有百货商选择与互联 网巨头联手，其合作层次深浅不一，涉及业务、战略、资本等不同层面，甚至通过成立合资公司来运营O2O业务。浅层的合作如王府井百货与微信、深层的合作则 包括银泰与阿里、万达与百度和腾讯。

除百货之外，其他业态的线下零售商也一直没有放弃线上化，但战绩平平。其中，较为保守的做法是线下零售商搭建自己的线上平台，如苏宁推出苏宁易购、人人乐布局电商业务和社区生活超市业务。以体量较大的苏宁易购为例，其2015年上半年自营商品销售收入为146.05亿元，而京东仅第二季度的交易额就已经达到1145亿元。线下零售商的线上平台与电商巨头之间的差距正在扩大。

更 加财大气粗的零售巨头则选择直接收购电商平台，如今年7月，沃尔玛宣布全资控股一号店。分析人士称沃尔玛此举意在加速电商业务的发展，打通PC端、移动端 和线下实体店的数据体系和用户购物体验。但两个庞大体系之间在供应链、SKU、用户、支付等方面的整合都面临重重困难。

不过，越来越多的线下零售商正开始走出自己的体系，寻求与互联网企业的合作。这一次永辉和苏宁接过京东和阿里的橄榄枝，基本可以宣告放弃自己独立运营线上的想法。物美超市也与生鲜电商Dmall达成合作，共同布局生鲜O2O业务。

互联网分析人士谢文(微博)表示，以前不是互联网公司不想进入传统行业，而是传统企业不给机会。传统企业试水互联网多年后，终于意识到自己在互联网思维、人才方面都无法与真正的互联网企业相比，才放低身段愿意合作。这也会是未来零售业寻求转型的思路。

2、电商对线下资源的渴望

线下零售商的转型需求已经非常强烈，反观线上，电商巨头也已经逼近天花板。电商通过线上平台和支付系统撕开了零售行业的一个口子，但线上的人口红利正在消失，电商也亟需从线下发掘增量市场。普华永道的报告称，中国零售销售总额的90%都是通过线下渠道完成的。

移 动互联网的兴起改变了用户消费时的需求和行为路径，也让电商巨头们开始意识到：线上不过是消费场景之一。因此，占领线下形态各异的场景成为电商以及一部分 电商之外的互联网巨头这一阶段的重要战略方向。所谓O2O也不过是让线上和线下的消费场景能够贯通，因此与零售商们的线下商铺合作是最快的方法之一。

除 了渠道和场景的打通，电商对供应链能力的觊觎也转移到了线下零售商身上。商业撰稿人尹生认为，在线零售行业已经从第一阶段的可连接性竞争（良好的线上交易 环境），到第二阶段的用户体验竞争，到接下来的供应链能力竞争。从京东和阿里的投资来看，也正反映了他们对供应链的重视：京东希望借助永辉补齐生鲜和日用 消费百货的供应链短板；阿里希望借助苏宁介入3C和大家电的供应链上游。同时，仓储物流和售后能力也是京东和阿里希望从合作伙伴处获得的。

据海通证券分析师汪立亭称，阿里在银泰和苏宁之后，正将目光投向更多广大的实体资源强、供应链整合度高的实体批发零售渠道，合作意愿非常强烈。这样的合作有可能发生在业务层面、战略层面或是更紧密的资本层面。

3、O2O业态中的各司其职

“线上流量平台+线下零售业资产”几乎成了行业里玩家们的标配。“线上/线下场景+线下商品+物流配送”或会成为零售业O2O的标准商业雏形。

对 电商而言，自建一个覆盖全国的供应链网络，在资源和效率上都不是最佳选择；对线下零售商而言，搭建自己独立的线上交易系统以及与之相匹配的数据分析系统在 成本上和能力上都缺乏竞争力。在尹生看来，这意味着零售行业的一个转折点：在线零售商和线下零售商会越来越倾向于通过合作分工来实现各自的目标，在共同搭 建的一个大O2O生态中做好自己的部分。

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