突发社会应激事件面前，最能体现企业的运营应变智慧和社会担当品质：有的决策者消极待命，有的决策者猥琐躲避，有的决策者自主上前。在2011年日本大地震的应激事件中，位于北海道的其它零售店因为断电短期关闭了，只有セコマ（Secoma）便利店保持95％以上的连续开业率。后来据说是把汽车电源转接到了POS上，用应急照明为顾客引路。

在中国同样有这样优秀的案例。2020年元月下旬突发疫情以来，北京超市发逆向渠道配送，引入老字号餐饮产品，全员身临店铺一线服务，可谓“火力全开”，为北京、乃至全国零售业竖起一面标杆旗帜。

您要问，超市发都做了些什么工作？

一、提前警觉、自主部署

超市发如何反应？

大约在1月20日，北京网络朋友圈关于疫情的信息开始多起来，1月21日有的零售企业开始给员工引导讲述疫情应对的态度，告诫大家要冷静，理性防范。李燕川董事长经历过2003年的非典，他敏捷地意识到需要提前准备，一方面成立应急小组，另一方面同时部署采购部门与供货商快速沟通，应急采购、储备米面、食油、果菜及消毒应急物资，自主行动、积极应对。

1月23日，一般百货店的销售突然明显下降，除夕过后的1月25日，超市发的销售趋势有异常波动，1月26日店面出现大量顾客集中购买现象，POS数据显示销售额和销售数量直线冲高，果菜、米面、方便面等商品销售基本翻倍。应急小组在李燕川带领下，立即全面深入一线，指挥调度，全力以赴稳定供给。

二、创新组货、立体调度

超市发采取的应急措施有哪些？

第一、稳定物价，总部调控，门店不许调价。稳定大众情绪、保证商品供给，这是国企的基本职责和政治觉悟。确定36种民需商品保低价，全力保障供应。所以我们没有出现任何的商品涨价问题。个别顾客不太相信，服务人员拿出批发进货价和店面零售价给顾客看，有的商品的零售价格比进货价还低，顾客由衷地竖起大拇指。

第二、逆向渠道配送，派车到厂家拉货。在比较紧张的几天中，超市发四处寻找货源，改变配送常规。以方便面为例，厂商回复说有货，但是过节放假，派不出车辆发货了，超市发连夜安排9辆车直接开赴厂家拉货，确保了这个品类在店铺持续供给不断货。另外，1月26日白菜价格上涨很快，北京新发地批发价是3.5元，其它企业零售价4元多一斤，超市发销售价格是1.3元。立即和白菜生产基地联系，亲自去基地拉货，进价0.9元，零售价1.39元。董事长李燕川脑洞大开，临时决定用大笼车陈列店铺（平时禁用），数吨白菜摆在那里，再结合多渠道对外宣传，很快就稳住了局面。

北京市领导蔡奇书记和市商务局闫立刚局长对于超市发这种自主担当作为，寄予了高度赞扬，认为超市发在商品储备和大局意识上走在了前面。

第三、创新开辟新渠道，寻求防护应急物资。特别是依靠企业品牌信誉和口碑，主动寻找货源。应急小组及时预测到消、杀、防、护用品需求量会短期猛增，所以在原有供应渠道上，快速联系新开辟的渠道，抢先储备库存。1月29日就进了50万只口罩，主要包括3M和N95两种。这50万只口罩是当时厂家的库存数，因为平时口罩销量不大，没有太多库存。还有努力联系84消毒液、滴露、药皂等防护商品，以平时销量的5倍采购储备，有效地消除了短时期内顾客的恐慌心理。在度过几天的应激高峰以后，防护用品消费已经趋于平稳。

第四、跨界合作、抱团取暖。面对餐饮、酒店等服务行业状况，超市发提出跨界合作、互相支持、实现共赢。1月29日，作为背景连锁协会的会长，李燕川为全面商业服务业考量，与老字号协会沟通，把老字号餐饮企业的一些商品引到超市销售，不仅超市发，物美、盒马、华冠、首航等企业也参与进来。餐饮企业在超市搭台，现场加工拿手的菜品，煮元宵、汤圆，化解了餐饮企业的节前库存，增加了超市的人气，也带来很好的消费者口碑。

第五、随着顾客爆买，店铺一线导购员非常紧缺，有460多员工休假回家，怎么办？超市发将在京全体员工及总部人员全部停止休息，按照店铺急需进行分配，直接到店铺、到配送中心去，支援一线。全员出动以后人手仍然不够，来不及上货，应急小组通过各种办法鼓励大家，发扬超市发企业精神，用坚强的意志品质和忘我的社会责任感冲上去，连轴转，连续工作五天五夜，果菜品类商品从初三到初五，每天进货300多吨，很多人白天在店里码货，晚上去厂家拉货，回来在配送中心卸货，最少三次以上的搬运码放，累计上千吨的劳动量。

1月28日是大年初四，超市发安排慰问员工，发放一点慰问品，送上一封慰问信，可能是全国同行业里第一封员工慰问信。

三、及时总结、不断探索

超市发为什么能做到这些？

一是职业嗅觉敏捷，组织有力。在突发事件之前一步，他们就做出了预案、有明确分工、有组织机构。指挥有利，整体协调非常到位。

二是措施有力，坚决执行。确定措施以后，马上要定进什么样品类的商品，储备到什么程度，应急小组的执行方案制定出来后，班子马上通过，从资金支持到人员配备，马上到位。要求采购必须采购到50万只口罩，必须执行到位，不能说我找不到而放弃。

三是经理冲在一线。所有管理人员全部靠前指挥，冲到一线，到店铺、到配送中心，甚至到厂家、到田间。一位副总身先士卒到白菜地，执行采购计划，有了这样的榜样力量，全体员工才能团结一心、克服疲劳，顽强工作。

四是与政府主控部门紧密合作，依靠政府运筹，加快运转效率。一方面依靠政府协调，加快办理物流等政策手续，另一方面，超市发组织了两个数据分析小组，向商务局及连锁协会进行报送，每天共计四次，这种数据报送机制可以及时让领导们掌控数据，看到整个市场情况，为市政府主控部门每天分析例会提供依据。

那么，这一个月来，超市发的业绩如何呢？

总体上看，超市发大大小小各类店铺100多个，2020年1月份销售上升15％，农历春节期间上升18％。果菜的销量比阴历同期增长近50％，依靠果菜、食品、加工主食带动了整个店铺业绩。

回顾这一段紧张的历程，董事长李燕川感慨道，我们之所以能做到这些，一是靠经验敏感，二是靠果断决策，三是靠敢于担当。

李燕川特别说道，经历这又一场突发事件，我觉得零售行业应该调整一下定位：保障民需、稳定市场、为民而商。

说得好，我们零售业，不是仅仅销售商品，还有社会担当责任。到2月25日，疫情还没解除，整个零售行业还要坚持，希望以上介绍的超市发的做法能对同行业有所启发。

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