转型中的苏宁动作太快，要读懂苏宁，就要忽视那些吸引眼球的“花招”而关注真正影响它未来格局的举动。在笔者看来，发力超市品类对苏宁影响深远，这标志着它的互联网零售路径愈发清晰。

　　4月2日，苏宁超市全球供应商大会在南京总部召开。宝洁、联合利华、可口可乐、嘉里益海等知名供应商品牌和全国媒体共计500余人参加了此次会议。苏宁投入巨大人力、物力操办这样一个会议意在向外宣布这样一件事：苏宁云商开始发力超市品类了！

　　“苏宁超市的同比增长率从2014年第一季度的16%上升为2015年第一季度的813%，我们今年的目标是业绩增长超过900%”。苏宁超市总经理万明治在大会上宣布。

　　身处转型期的苏宁近年来动作频频，让人有些眼花缭乱。这也使得外界有些看不明白，苏宁到底想干嘛？在《第三只眼看零售》看来，布局超市品类，是苏宁战略转型的重要一步，要看懂它背后的深层含义就必须认清楚这样一个现实：开弓没有回头箭，苏宁转型已无路可退。

　　实体零售企业转型电商无非两种，一种是像大润发、步步高、大商集团、王府井百货等大多数传统企业那样，实体与电商并举，或者以实体为主，电商为 辅的转型，不妨称之为半转型；另一种是苏宁这样，线上线下彻底打通，完全互联网化的转型，我们称之为全转型。而发力超市品类，则意味着苏宁在互联网的道路 上越走越远。

　　敏锐的观察者也许会发现，苏宁在一些营销手段和公关宣传的方式上更像一个互联网企业的玩法。换言之，苏宁正在用互联网的肢体语言去触碰互联网。

　　  苏宁超市总经理万明治以一身“铁老大”的制服出场。他调侃称苏宁超市是一辆高速列车，他则是列车长。

　　 1、为什么要发力超市？苏宁需要扩充自己的“长尾”　　

　　苏宁超市总经理万明治分享的一个图表对比了家电、3C品类与日用百货品类在电商平台上的不同属性。可以看出，家电、3C品类的特点是客单价高、复购率低、集客能力弱以及用户黏性弱。相比之下，日用百货品类则有客单价低、复够率高、集客能力强、用户黏性强的特点。

　　这张表充分暴露了苏宁布局超市品类的必要性和痛点所在：原有的家电和3C品类已经无法满足苏宁作为一个互联网企业需要具备的“长尾”优势，它急需一些新的品类来对自己扩容。

　　另一方面，经历了这些年的摸爬滚打，苏宁易购已经成为全国第三大电商平台，硬件设置和IT架构已经相当成熟。从硬件角度和技术实力，它已经做好了品类扩容的准备。从成本考量，对于电商而言，经营一万个SKU和经营一百万个SKU成本不会高出太多。

　　据苏宁云商COO侯恩龙介绍，苏宁在去年的时候就已经以单品营销的策略试水部分超市品类，并取得了一定的成果。比如，以促销的方式在苏宁电商平台三天卖了4000万卷卫生纸；三天时间卖光100集装箱进口牛奶等。

　　在《第三只眼看零售》看来，这相当于对苏宁供应链响应速度和IT平台稳定性的一次次大练兵。打磨成熟之后，再开放全品类的超市业态。

　　综上所述，超市品类对苏宁而言意义重大：

　　它是苏宁的“长尾”，提高用户粘合度，增加商品复购率。数据显示，苏宁超市上线后，短期内新增用户100万以上，平台复购率提升近5倍；

　　它是苏宁新的业绩增长点。作为耐耗品的家电、3C品类已经成熟，增长趋于平缓，而作为快消品的超市品类未来增长空间巨大，特别是一些食品和生鲜类商品成为下一个消费热点；

　　它是苏宁生态圈的一道篱笆。苏宁在2013年就提出“经营全品类、服务全客群、拓展全渠道”的发展战略。而对超市品类的完善使得苏宁在全品类上趋于完整，形成一个封闭的品类防线。

　　2、围点打援，苏宁从靠商品赚钱向靠服务赚钱转型

　　电商企业如何赚钱？电商企业的盈利方向都在朝一个地方靠拢，那就是靠服务赚钱。单凭借商品差价赚钱那是实体店的事儿，互联网企业则要凭借自己的“长尾”优势，赚相关服务的钱。具体来讲就是：赚物流的钱、赚金融的钱以及赚平台的钱。

　　以物流为例。关于苏宁物流，你也许不知道这样一个实事：从物流园区的面积来讲，它是我国仅次于普洛斯的第二大物流园区所有者；从物流网店来讲， 它是网点仅次于中国邮政的第二大物流企业。也就是说，物流是苏宁背后的软实力。抛开苏宁易购平台和一千多家实体店不谈，仅仅单算物流业务，它也称得上全国 数一数二的物流企业了。

　　据苏宁云商COO侯恩龙介绍，苏宁物流将在今年二季度对外开放，成为一个第三方物流企业。《第三只眼看零售》认为，苏宁物流一旦开放，其盈利不可估量。我们不妨拿物美集团的物流做对比，它在北京投资十亿元建立的配送中心和物流体系一年为物美创下数千万的利润。

　　今年初，苏宁金融已上升为集团战略业务单元。金融集团将以大数据为支撑、以全产业链融合和O2O融合为特色，通过全产业链服务打造供应链金融， 通过O2O金融管家服务打造个人普惠金融，开展包括第三方支付、消费金融、供应链金融、互联网理财、互联网保险、众筹等多元化的金融服务，全面打造易付 宝、零钱宝、苏宁众筹等一系列金融拳头产品。

　　可以看出，苏宁正在使用“围点打援”的方法，抛弃仅仅依靠商品差价赚钱的传统商业模式，而是凭借物流、金融以及IT平台派生出的服务项目为自己获利。

　　3 、O2O新局面，线下向线上导流成业界共识

　　在扩充超市品类的同时，苏宁线下一千多家实体店也没闲着。线上线下打通之后，苏宁的线下实体天被赋予了更多责任，它既是传统的销售渠道，也是苏宁易购的商品自提点；它既是最后一公里物流的配送基地，也是线下向线上输出流量的最佳入口。

　　此外，苏宁计划深入农村市场，在2015年建立1500家苏宁易购服务站，并计划在5年内建立10000家。该服务站成立的目的是深入农村市场，从渠道层面打通农村电商的壁垒。

　　O2O模式进入后半场，特别是一些实体零售店运营电商平台之后，业界便有了这样一个共识：烧钱买流量的时代一去不复返，实体店向线上导流成为大势所趋。

　　是故，步步高利用实体门店促销让利为优惠诱导消费者关注步步高官方微信或者下载步步高云猴网的APP；大商天狗网让百货店营业员化身为“店小二”向天狗网输送线下流向；而苏宁易购更是计划“教会8亿农民上网”，挖掘农村的流量宝库。

　　从综合成本来看，线下向线上导流要比直接购买流量便宜很多。来自步步高的数据显示，通过实体店向线上转化流量，平均一个人需要花费10元。而相比之下，传统电商获取一个新用户的成本则是80-90元。

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