OTO商业模式是一种新诞生的电子商务模式，这种模式大大的缩短了消费者决策时间，是由TrialPay创始人兼CEOAlex Rampell提出的，“OTO”是“Online To Offline”的简写，即“线上到线下”，OTO商业模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。
细想一下，目前将此模式运用贯通的莫过于团购了，团购以低价迎合大众消费者的贪便宜心理，形成冲动消费。OTO确实就是这种心理的运用。
归纳下OTO的价值：
1、O2O将线下信息线上化，信息就是一种价值
对商家是一种广告或一种信息宣传，对消费者而言，不用去逛遍全城去查看所有家饭馆的菜单了。
这方面的价值做得最早的是大众点评，口碑网，帮助用户足不出户的选择线下服务提供商。
2、O2O提供预定的价值
以旅游类网站为例，如去哪儿，携程等为代表的一批网站，提供机票，酒店，门票等预定服务。对于用户来说，机票，酒店足不出户的预定，以及一些特价机票的预定绝对是极有价值的。
3、O2O比线下消费更便宜
团购类的网站很好的诠释了这一点，商家做了广告、薄利多销，消费者得实惠——这就是价值。这方面的代表不胜枚举。
OTO其实并不稀奇，就算是你在线上开了一家淘宝店，你也可以认为是一种OTO，可以在线上发布信息，周围有意购买者可以到店里根据网上信息来购买。所以，有一种观点认为，OTO是未来电商发展的趋势之一，对于正确与否，我们拭目以待呗~~~

说两个故事
故事一
上世纪90年代初，零售业的销售模式一般可以概括为：产品制造商首先将产品批发给一级经销商，接着一级经销商再批发给二级经销商，之后才会批发给零售商。随后，国美电器却依靠一种新的供销模式，打破了传统的零售模式，让零售业实现了飞跃式的发展。这种新的模式就是：摆脱所有中间经销商，让零售商直接与制造商合作，实现直供终端，从而在整个产业链条中，减少中间流通环节的成本，大大降低自己的进货价格。然后，将这部分利润让给消费者，实现了国美店内家电的售价比其它同类产品便宜几十元、几百元、甚至上千元的情况。由于这种显著的价格优势，很快便使得国美电器的销量大幅上升，并且形成了良好的口碑效应，迅速实现了品牌价值。
当每一位消费者都觉得能在国美买到便宜的家电后，国美已然顺利地将自己打造成一个“超级终端”。紧接着便是“携客户，以令制造商”，靠自己庞大的销售量(来自国家统计局中怡康公司的统计数据显示，1998年以来国美彩电销量一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率达54%。国美赢得了"买东西到国美"的口碑。)，尽量压低制造商的产品价格，以此保证所卖家电产品低廉的价格，保持自己在广大消费者心中低价的印象。基于销售模式的创新，国美电器彻底达到了压缩成本的目的，使得企业自身得到了巨大的发展，为整个的产业发展创造了价值。
进入21世纪，互联网的快速发展推动电商直接将零售商搬到了互联网站上。消费者可以在各种网站上查找所需商品，实时订购下单，之后，商品将通过快递送达消费者。此种销售模式下，线下的零售店面都不再需要，随之带来的好处显而易见：不需要支付人员运营费用，不需要承担高额的店面费用等。这部分费用都可以在电商的发展生态中被节省，并让利给消费者。在理论上这便是如今电商最大的优势所在。
基于上述销售模式，以京东商城为首的一批“现代化”电商在实际操作过程中又做了进一步改善。以京东商城为例，该公司会对大量的用户浏览信息进行数据分析，从中发现任意一个潜在的消费群体在浏览页面时，总会发生特定的浏览行为。通过进一步数据挖掘发现，一个潜在的消费者大约会花2.7天去决定购买某件商品。由于得天独厚的云数据基础，京东商城这类电商们总是可以在消费者决定购买之前提前配货，从而实现自己22天的库存周转水平。相比之下，传统的零售商则至少需要40天甚至更长时间。这部分技术的创新，又可以更进一步提高运营效率，帮助整个商业链条创造更多价值。因此，从国美营销模式到如今现代电商运营方式，推动整个产业链条发展的就是不断有“价值”的创造。
故事二
日本东京地区，一共有1200万常住人口，超过6000家便利店。相比之下，目前的北京，有超过2000万的常住人口，却只有4000家便利店[1]。纵观世界，发达国家都不太推崇大超市，因为大型超市往往会在一个区域内形成“垄断地位”，以自己“超级终端”的优势压榨上层供货商，以便拿到更低的进货价格。但由于区域内“垄断”，超市的商品价格一般又并不会十分便宜。在北京有人曾对6种产品的市场售价进行调研，结果表明同一商品的超市价格是批发市场价格的2.85倍[1]。这说明其中还有进一步的降价空间。由于小便利店不具有规模优势，所以通常进货价格较高，致使消费者不愿在小便利店购物。但根据日本的经验，小便利店可以给消费者带来极大的便利，而且小便利店能更好的解决就业问题，这同样是政府关注的焦点之一。因此，我们有理由相信无论从政府未来可能的鼓励方向，还是小便利店与终端的配合方面都是未来的一种趋势，以电商与便利店的结合将大有可为。
两个故事引发的思考
第一个故事里提到的整个零售产业链条进化过程中，电商的优势已经展露无遗，有足够的成本优势与传统零售商相较量。但遗憾的是，目前大部分电商都没有实现可观的利润。为什么？原因就是线下的物流体系问题。电商的物流特征是：仓储对个人。以每一个消费者作为配送目标，成本非常高。以大家电为主的电商，平均客单价有800元左右，而物流成本要20元以上[2]，要想实现可观的利润，至少要在这个成本上降低一半。更不用说小件商品，客单价太低以致连物流成本都难以支付。因此，现在主流电商都尽量以高客单价的大家电为主，而诸如快速消费品以及小商品之类的，也只有“一号店”等少数电商在苦苦支撑。这一切都归咎于电商运营的成本结构。
面对上述问题，作为现代的销售运营管理人员，又该如何去有效解决呢？对此，我提出自己的一些想法，和大家共同探讨。
不妨设想一下，如果有电商整合线下4000家小便利店，由电商组织供货，并且帮助管理小便利店的库存。线下的4000家小便利店则主要服务所对应的社区。电商将消费者网上订购的包裹直接发往便利店，那么仓储对个人的运营框架将转变为，仓储对4000个固定点的物流配货。很显然，这种转变将极大的降低物流成本。对于消费者而言，则不再需要面临在公司收到包裹后，自行携带回家的不便。而是可以下班之后，直接在就近的便利店取货。另外，通过电商的云数据分析，可以更好的帮助小便利店管理库存，并通过自己的进货渠道，帮助小便利店以相对低廉的价格补充商品的同时，保证商品质量。此外，消费者可以在网上找到离自己最近的便利店信息，以及现有的便利店内商品。只需在网上下单，线下取货，极为简单便利。如果是便利店没有的商品，可以通过订货第二天取货。
完成社区内便利店商品内容的早期“CTB”。快速消费品以及各种小商品不在受到物流成本因素的制约，可以在线上有更好的发展。而作为离消费者最近的终端，便利店将把商品的提供者和商品的消费者拉到最近。如同国美当年的发展一样，电商的未来又会回到“得终端者得天下”的格局中去。可以设想天空中的“云数据库”，通过无形的线连接着线下的终端——4000家小便利店。通过云计算去了解每一个消费者所发出的需求信息，通过调配资源，在线下4000家小便利店实现最优化的资源配置。我认为这种营销模式将会给整个产业链的发展，注入新的活力。现在京东商城已经与好邻居便利店实现了合作，但合作的深度还不够，发展的方向也不太清晰。所以，我觉得基于便利店的电商模式还是有许多改善之处，可以相信一个在线下圈“资源”的时代已经来临。
各位电商为了自己的明天努力吧！