在5月18日召开的“2016中国便利店大会”上，来自便利店行业的大佬们在会上做了精彩发言，以下观点摘自会上嘉宾的发言，供大家参考！

       加盟商和总部应该是事业伙伴关系    欧阳华金  广东天福连锁商业集团有限公司董事长兼总裁

       想让加盟者有美好的未来，首先总部得自己有未来，否则只是害人害已。从天福的经验来看，要做好一个企业，最主要的不是资本，而是以人为本。这包括四个方面：打造一个学习型的服务团队，特别一支稳定的核心管理团队；持续投入，建立一套与本企业管理水平相适应的信息管理系统；量力而行，建设一个高效率的物流中心，目标是效率而不是好看；如何面对跨国巨头与电商疯子。

       民营企业的运营成本比国际巨头要低，这是我们的木大白女，可以提升效率，此外，也要适应和拥抱更多的新事物，在拥抱电商上，可以为他（电商）做最后一公里的提货点、服务点。我们的实体店就是流量，客户就是我们的优势。

       当然，对于加盟企业而言，如何与加盟者共同发展？首先要树立全心全意为门店服务的王日人言，还要以门店的经营管理为中心，单店利润率很重要；此外，还要平衡加盟店的利益，加盟商和总部是事业伙伴关系，事业才能长久合作下去。

       趋势正确产品才能正确    冯舟   上海新飞凡电子商务有限公司连锁品牌事业部总经理

       给便利店做解决方案的时候要把握趋势，才能保证产品是正确的。

       首先是便利店＋互联网，概括起来就是社群线上线下渠道引流，实现门店引流；其次是在门店内通过智慧大屏、wifi来做货品智能展示；第三，快速有效的物流。

       当我们有了流量之后，营销的精准化就迫在眉睫，顾客需要个性化的营销需求，我们希望可以帮助便利店实现体验的多样化。

       依托技术和智慧产品，我们可以设想，在未来的体验场颢中，消费者在进店之前通过我们的app了解到了店铺最新资讯，我们也可以通过智慧软件对消费者进行身份识别，从而进行定向推送，判断和绑定客户的需求。

        突破临界点，便利店即可爆发成平台经济    陶冶  北京好港佳好邻居便利店有限责任公司董事总经理

        走访日本的企业可能看出，便利店几科是日常消费的垄断式入口，而且开始反向蚕食其它生活业态，并向高端消费产业进攻，例如金融、娱乐、it等，并整合上游加工业，几乎无人否认便利店作为零售终极业态的地位。

        网络即价值，便利店网络本身就代表了一种网络经济，当突破某个临界点之后，就会爆 发成平台经济。

        后工业时代的城市社会化表态决定零售形态，移动互联网带来的把行动中的“人”联网的改造。所以，便利 店的价值，已经不是只是零售规模和渠道的价值，而是网络节点数的价值和所网罗的数字化的用户数量的价值。

        中国便利店所面临的历史机遇和现实困难包括：当前，后工业经济发展阶段，社会的现代化带来的消费升级是必然结果，和移动互联网普及完成带来的顾客数字化。这两个因素的叠加带来了历史性的机遇，这个机遇远甚于日本、美国、台湾等地方和国家。但过去几十年来为什么没有实现我们的春天呢？没有实现我们的价值呢？我认为中国的便利店到今天为止依然有巨大的挑战，毫无疑问，首先是成本问题，加上中国的便利店大多弱小，缺乏资金、人力、技术和房产资源，而且大部分本身还面临着经营转型的困难。缺乏成功案例，资源配置方对便利店缺乏重视。

        好邻居在2013年的转型中干了两件事：业务的在线化、顾客的数据化。并且，开放了平台建设，在这个过程中逐渐做内容建设和积累工作。

        业务的在线化做的就是一件事情，把我们的ERP做一个重构，顾客和供应商基本上能完成跟企业的数据在线的实时交互，现在打开手机就可以查到每个门店的库存是多少，我们对店铺的支持就变得能够忽略店铺运营的要求，而是进行数据上的支持和辅助。同时我们整个订货系统可以向不同法人之间做交付。

        顾客数字化，整体而言基于微信建了一个会员系统，我们的会员接近100万，基于这100万的会员我们再逐步尝试怎么运营他们，怎么培养他们在线交互的习惯，这是我们在做的事情。

        所谓开放平台，我们今年有一个口号就是打破企业的边界，外部资源只要好很快能进来，我的资源只要强，就很快向外部学习、服务。这里面做了几点：第一，我们的企业资源做到对外开放、对外利用。第二，外部的优势资源能很快流畅地进来。第三，我们的内容平台，也就是我们的商品和服务项目能得到共享和节约。第四，与合作伙伴的经营Know-How分享和跨界理念的碰撞融合。第五是细分多模式覆盖不同细分市场，我们叫开放化。

        利用同一界面解决多渠道使用问题    吴昭松  上海海鼎信息工程股份有限公司连锁零售事业部总经理

        线下的店铺里面各种渠道进入之后，整个操作体验相对来说比较繁琐，我们并不是不想解决这个问题，很多客户跟我们提到类似的问题，他们各自去解决这个问题的时候重复开发和重复投入的成本非常高，于是就这些内容，他们提出了自己的苦恼，他们更需要的诉求是什么？如果是线上，希望对接一个平台，可以一次性打通几十万个线下的终端。而对于线下的实体企业来说，是不是只需要接入一个平台就同时具备了多个线上平台的营销、订单以及支付能力。

       海鼎对这些问题进行了分析，把线上的各大平台分成三类，包括营销类、O2O订单类和支付类，我们与各个平台全部打通，把各个平台里面的内容直接加载在终端Pos上，让收银员或者门店人员只在一个界面里面去集中处理各个平台的订单，在一个支付方式里面，去进行各种平台的扫码支付，不需要选择各种支付方式。

       适应经济新特征  Easy便利店应运而生    杜立伟   家乐福（中国）新业态项目总监

       中国的顾客正在发生变化，越来越多的城市人口、家庭成员的活跃以及老龄化。种种迹象都要求企业响应这种变化。

       我们在中国引进了便利超市，它的面积在250平方米，这是我们在中国最新的一个动作，我们提供了Easy便利店这样一个细分市场。我们在上海已经开了10家店。

        我们把Easy介绍给所有的顾客，是希望他们在一天当中不同的时间能有不同的选择。比如他们有及时使用的需求，我们就有各种冷热的零食来满足他们这种需求。除了不同的三餐之、零食之外，Easy便利店里面还准备了为一些顾客买了半包装的产品，然后回家进行加工。下班以后顾客来到店里面可以买一些原材料或者半加工成本，为家人准备晚餐。Easy便利店里面还设有生鲜区，准备了水果、蔬菜，还有肉类、奶制品区等，所以，整个Easy便利店的设计就是为了满足消费者不同时间的不同需求，任何他们想的时候都可以来到我们的店里。除了以上提到的购物需求，我们店里还提供了一些附加的服务，比如WIFI、音乐、服务区，店里面也嫁接了电子支付的方式。

        运营能力、供应链是支持业务的核心因素    乡裕   野村综研（上海）咨询有限公司副总经理

        并非所有的便利店只有一种模式，它也可以实现多样化、多业态的发展，最主要的一个核心还是怎么样将便利这样一个理念去传达给更多的消费者。

        中国的小型业态即将迎来转型期，作为大型业态的补偿，便利店这样一些小型业态以非常蓬勃的速度在飞速地发展， 在快速成长的背后我们企业业面临着收益率低下的课题，其原因是租金、人员成本的上升以及企业商品开发的速度和开发能力的问题，怎么样去克服这样一些问题来突破一些发展瓶颈，取得更好的机会进行发展，是我们今后每个企业都必须要克服的一个困难。

        从日本的经验来看，大型业态进行小业态多样化发展的趋势分成了4个类型。包括低成本运营、需求多样性、提供多附加值产品、高端消费类型等。

        现有的便利店也在尝试同一个业态里面有不同的门店类型的多样化经营，我们想说的是单纯的多样化肯定会带来收益的恶化，因为小型店的发展肯定要到几百家店大规模连锁发展的阶段才能实现它相对比较合理的收益，这样一个小型业态转型的背后，包括它的业态概念，门店运营的流程合理化以及它的供应链完整，都是支持它的一个业务完善主要的核心因素，小型业态不同于大型业态的特点是它的顾客需求多样化更加明显，所以我们应该致力于每家店员工的应对能力，每家店的商品开发能力。怎么样将竞争力最强的品类放在我们最核心的位置更好地推出我们的卖点，最后还是要回归到便利店的本质，怎么样去满足更多的社会性的需求，像老龄化的趋势，怎么样去进行社会性的服务提供，也是我们便利店今后发展的重大使命。

    （作者：CCFA 来源：中国连锁经营协会）