电商寡头对传统超市业高调开战
1月5日，郑州新悦城沃尔玛店外，苏宁员工戴口罩举牌。
核心提示1月5日，苏宁员工在国内百余城市的沃尔玛店外列队，为苏宁超市“举牌”：不排队、送到家、更划算、送红包。此事件波及河南省郑州、安阳、商丘三地。
“手段简单却粗暴，噱头喜剧且狗血”。不论沃尔玛是否乐意，苏宁急找“靶子”都是为了突击传统超市业。只不过，相比天猫、京东打的同一个算盘，苏宁下手快、力度狠，更是将未做好准备的前者直接拖下了水。
因为这一天，标志着电商阵营向国内传统超市全面宣战。
挑逗沃尔玛苏宁意在一石二鸟
“国内百余城市的门店在同一日遭遇苏宁直接挑衅”，这让沃尔玛很囧：应了，为苏宁做嫁衣；不应，又像吞了只苍蝇。
这也说明，这种“踩肩膀、赚眼球、省广告费”的挑战式营销，虽然中国零售商驾轻就熟，外资同行却还不大习惯。
沃尔玛何时与苏宁结仇积怨？
这个真不重要。不论被生拉硬拽的靶子是不是沃尔玛，苏宁都要把超市板块推出去，因为，它已迫不及待。
如苏宁超市总经理万明治说，2013年，苏宁就提出了“经营全品类、服务全客群、拓展全渠道”。2014年3月，苏宁超市作为苏宁云商集团下属的独立公司正式成立，定位为云商战略的重要业务单元，也是苏宁零售业务未来的重要增长点。
那么问题来了，苏宁为何会选择进入超市业？
显而易见，国内超市业尚无成功的互联网超市案例。因而对苏宁而言，其拥有现成的自建物流体系、千余门店、过亿客户资源，当然有试一试的机会。更何况，苏宁对超市业的用户黏性、重复购买率，觊觎已久。
“消费者对大家电的购物欲望是两年以上，对服装的消费欲望是每月一次，但对超市购物的诉求则是周周必须。”万明治称，不论线上还是线下，苏宁超市都将承担引流和提升用户黏性的重要作用。
依其计划，新亮相的苏宁超市，是苏宁平台O2O零售模式的重要实践。有别于传统线下超市（沃尔玛）和传统的线上超市（天猫超市），苏宁超市同时拥有线上平台和线下门店双渠道。线上平台，满足消费者无处不在的购物需求；线下门店，以实物+虚拟的形式，实现人们聚会休闲购物乐趣的需求；而移动端（APP），将成为二者的纽带。由此，苏宁超市将是立体化、跨空间，24小时不打烊的互联网超市。
“双线出击，是苏宁楔入超市业的核心战略部署。”万明治称，在上年，苏宁在连云港、南京等地已开设4家超市。一旦新模式试验成功，苏宁将对国内现有1600余家门店逐步改造。
由此看来，苏宁选沃尔玛做靶子，绝非做噱头广告那么简单，而是为了一石二鸟。
两年前，沃尔玛即对当时最大的线上超市一号店实现控股，形成了国内最早的O2O商业模式架构。但时至今天，两家公司非但未完成融合，反被业界讽为“两张皮”。
“我只能说，靠收购方式、联盟关系实践O2O模式，是不够的。”在电话那端，万明治尽可能地忍住不笑。
换言之，在沃尔玛双线融合的“阵痛期”，苏宁打来“闷棍”：既是挑衅了沃尔玛和1号店，又是在向国内的超市供应商团队卖弄姿色。用万明治的话说，“只有拼出了规模，做出了O2O模式的成熟度，供应商才更清楚该站谁的队。”
1月8日，1号店不再沉默，及时披露了2014年度发展业绩，尤其对其注册用户增长、移动端增长、商品价格控制力特别强调。同日，该公司总经理于刚史无前例高调宣称，“将跟沃尔玛在O2O领域深度合作”，其用意不言自明：苏宁不是戏子，是来砸场子。
苏宁“提前开战”欲引燃两阵营全线对垒
“突袭沃尔玛，意味着电商阵营向传统超市业全面宣战。”苏宁非常清楚这一点。而这，或是它最希望看到的。
就如万明治的直白，“苏宁是在针对一个行业发起进攻，是在引导一代人的消费习惯和方式”。
对于苏宁的挑衅行为，业内辗转传播沃尔玛高层的态度：“在目前国内商超市场，仅以传统春节这个阶段为例，电商春节档的销售额不到总体的千分之一。所以，电商还不构成威胁。”
但这句话应一分为二来看。一方面，在传统零售领域，超市业是竞争最充分的细分行业，其行业平均利润率仅15%，相当于百货、家电、美妆等行业的一半。与此同时，超市业在供应链、运营、物流、回款账期等方面门槛很高，这对传统电商的商业模式、资本实力都是严苛挑战。
“将大桶的食用油、盐、果蔬等低利润商品送货上门，纯电商平台最难核销的是物流成本。”万明治在家乐福中国区浸淫16年，非常清楚超市业能躲过电商“十年耗杀”的原因。
另一方面，对于电商寡头蚕食线下市场的胃口与渴望，似乎被传统超市业所轻视。2012年至今，天猫、京东、苏宁三大电商寡头，均已将超市频道上线。此外，还有不计其数的各类细分“小怪兽”，比如水果超市、零食超市、日化专业店，电商多有插足。
一个被传统超市业容易忽视的问题，电商寡头发起突击，通常是以一个子品类冲击传统超市的全经营。
如万明治称，现阶段，苏宁超市在苏宁全平台中的战略定位是引流而非盈利。也就是说，只要苏宁总部舍得“烧钱”，苏宁超市可与传统超市业死拼价格。
这曾是苏宁“受伤”的经历。两年前的“6·18”，苏宁与京东豪斗，京东即是看准了苏宁的绝对利润源归属3C类，对此类商品大幅度贴补降价，一度让苏宁失色。
而不得不说，苏宁此次对传统超市挑“火”，拿捏时机相当精准。
“天猫与京东并没有做好全力推进超市业的准备。因为相比苏宁，它们并没有现成的实体店渠道支撑与发展经验。”家乐福河南分公司公共关系总监王尚武看来，不甘心当电商“老三”的苏宁，是借助移动互联网新模式，在超市市场完成快速突破、卡位。由此，欲获得对天猫、京东弯道超车的机会。
河南电子商务协会常务副秘书长张苏峰揣测了苏宁想法：一旦苏宁“开火”，传统超市业必出现集体反抗，而后要求供应商明确“站队”，强化对网上同类商品价格管控。“如是电商阵营全力参战，把国内快消品供应商的池水搅浑，打破既有的区域代理制，苏宁坐收其利；如果苏宁唱独角戏，它仍旧得到市场的先发优势。此后，京东、天猫推进超市板块的时间成本、机会成本会趋高，更在完善供应链环节或受制于苏宁。”
如超市业被“攻陷”会剩下谁？
电商寡头与传统超市两阵营对垒，只是差最后一声枪响。
由2013年起，传统商企进入了一轮空前的“自建电商”高潮：沃尔玛绝对控股一号店、大润发造了飞牛网，步步高构建了云猴网，大商也赶出了“天狗”……至今国内约有80家传统商企完成互联网平台上线。
就如去年的“双11”，国内百余家超市、数千家门店同期发动“莲荷行动”。很多公司既是抵制电商侵袭，也是在测试自家网上平台对市场的实际战斗力。
“电商对传统超市业渗透，只会攻陷部分领域，但不会是颠覆式的。”巩义金好来董事长吴金宏认为，相比电商平台，传统商企最大的短板是互联网技术与人才短板，但长板则是供应链、采购体系、服务体系的完善度，以及卖场所营造的体验感、互动环节。“只要重构核心竞争力、驾驭互联网，就不会为电商留下太多的市场机会。”
不过，1月12日，苏宁董事长张近东对内部提出“三极裂变”目标，则是其最新的破局思路：实现引领市场极速发展，为用户创造极致体验，与供应商形成极效协同。
这其中，“极致体验”无疑是发展市场、与供应商协同的关键筹码。苏宁冀望于面向用户搭建互动参与平台，通过会员活动、社会化营销、预售、众筹、试用、社区论坛等多种方式，让用户参与到苏宁的体验优化、营销推广和产品设计中来。
“拥有完善物流、门店体系的苏宁，在电商寡头中是个例。但即便如此，它对超市业的推进也不会轻松。”国内某知名超市旗下电商公司总经理余某认为，家电零售商进入超市业，隔行如隔山。构建专业团队，供应链、物流系统、服务体系的改造，都需要时间。更重要的是，苏宁所谓的1亿用户，是家电消费群体的积累。将此群体转化为超市类消费者，苏宁要花掉的引流成本也并不低。
事实上，两大阵营在传统市场的这场较量仅仅是个开始，远不到谈论谁主沉浮的境地。
但值得深思的是，继3C、图书音像、百货、母婴等传统市场被电商攻陷后，超市业岌岌可危，唯独宜家、迪卡侬是在逆市增长。两家公司的共同特征是，提供性价比产品与服务、自有品牌、垂直供应链。简单说，商品就叫迪卡侬，就不供应你电商平台你能咋地。
二房东模式、坐等供应商送货、结款周期漫长，这些传统超市业的病该治治了。吴金宏认为，受电商冲击后，传统超商的核心要务仍是找到与电商错位竞争的竞争力。在未来，谁不能有效驾驭互联网平台、实现特色化经营，谁家的店里恐怕只会剩下老头老太太。
