6月23日，义乌市人民法院发布关于受理浙江有加利连锁超市有限公司及其关联企业的破产清算案，并将于7月27日召开债权人会议，这表示有加利超市正式走上破产之路。业内人士纷纷表示惋惜……

        总部位于小商品之都义乌的浙江有加利连锁超市，曾经是一家优秀的区域性零售企业。早在2011年底，据调查，加利超市拥有门店58家，年销售额3.2亿元，年创税利1600万元，其中利润达800万元，尽职调查结果是有加利拥有1亿元的市场估值。但由于各种原因，最终未能达成战略合作。

        2016年6月20日，有加利超市因董事长厉文海涉嫌刑事案件陷入群龙无首的经营危机，供应商停止供货并催讨货款，门店严重缺货，经营陷入困境。当地政府为了维稳专门派出了工作组，并于2016年7月初正式进驻该企业。

        因有加利超市是浙江省连锁经营协会副会长单位，为此，叶耀庭作为浙江省连锁经营协会的代表专程赶赴有加利超市，协助做好经营管理和评估企业经营情况。

        经过工作组派驻人员与企业高管缜密商讨，认为有加利的品牌影响力和网络资源优势比较好，为此，提出了有加利超市资产重组方案，通过债转股的方式，使企业重整旗鼓，用企业通过经营取得盈利方式使债务方得到补偿，此方案得到有加利超市股东和部分供应商的认可，7月10日，将报告提交给市政府工作组，并得到支持，但随后由于法定代表人身陷圄囵等诸多原因，遗憾的是重组方案得不到落地。

        此后，供应商上访、门店资产转让、购物广场经营户退场，一步一步走到今天的破产清算之路……从曾经要打造世界最好超市的盛极一时到黯然出局，有加利超市的变迁令人唏嘘，其中的深刻教训值得业内超市零售企业吸取。东杰特美超市整理总结了8条经验教训供大家参考。

第一、企业经营必须要效益优先

效益最大化是办企业的目的，企业有利润才能图谋发展，凡是健康的企业一定是效益好的企业。有加利超市自2013年以后的发展，不顾企业经营效益好坏，盲目拓展市场，钱不够向银行借，资产抵押不足搞担保，有加利超市先后通过资产抵押、企业担保向银行贷款高达5.5亿元，每年高达3000多万元的银行贷款利息，是利薄如纸的超市行业难以承受的。该公司财务报表显示，2014年到2016年6月利润亏损额超过1.2亿元，其中最多一个月亏损高达680万元之巨，为企业最终走上破产之路埋下祸根。

第二、门店升级改造要严格控制投入成本

随着消费人群结构变化和消费者观念转变，门店环境改善越来越紧迫。精明的企业会采用重设计装饰轻装修，设备旧包新、装修不停业等理念来控制和降低环境改造成本，投资每坪在几百元到一千元之间，这样的投入产出成正比。有加利超市2013年到2015年连续三年投入门店升级改造。当时有加利引进一个曾在永辉超市干过的团队，加大力度进行升级改造。

据该公司人员介绍，厉文海董事长喜欢追求完美，打造一流门店环境，因此，仅仅二年多时间，在6万平方米卖场中，投入7000多万元巨资，进行设备更新，装修升级，殊不知商品经营未提升，仅仅靠环境是吸引不了消费者的，并为企业成本居高不下埋下祸根。

第三、收购兼并务必算好帐

企业要收购兼并，务必做好尽职调查，并测算好盈亏，盲目操作就会付出代价。浙江供销超市有限公司2002年11月收购当时绍兴华能超市，该公司对每一家门店和公司经营进行仔细评估测算，虽然对方未事先提供财务报表，但因为事先调查评估正确，心中有数，收购后与报表核对，正确率达95％。有加利超市2015年出资4000多万元收购当地百佳超市，但由于没有事先尽职调查，收购后发现资产和经营数据不实，又做了一笔亏损生意，白白损失了几千万元。

第四、做企业不能跟风赶时髦

2012年前后，零售行业在全国范围内掀起中央厨房建设热，政府出台财政扶持。如浙江联华华商集团、安徽台客隆超市纷纷投资建立中央厨房，联华华商走的是与政府农业部门共同出资合作，中央厨房配送额达20亿元。而台客隆超市投资6000万元建立的中央厨房产能不足，成为企业经营包袱。按常规只有生鲜食品销售额达到10亿元以上，才有建立中央厨房的必要。

有加利超市于2014年就开始投资位于义乌新凉亭工业区的中央厨房，该项目一期号称投入3500万元，实际投资2000余万元，建设了4000平方米的10万级低温无菌洁净车间，设有净菜、中式面点、日配快餐、西点烘焙4条流水生产线，并拥有3000立方的冷冻冷藏阴凉库及低温物流系统，从而实现了全程冷链物流配送。主要为义乌市各大中小企业、超市、机关、学校等政企单位提供专业服务，供应健康美味的熟食、热配、蔬果、肉品等商品，为一百多家超市提供食品生产、加工、配送一条龙服务。是浙中地区规模最大、设备设施最先进，集仓储、加工、配送为一体的新型中央厨房。

可是好景不长，投入使用不到一年便夭折了。据有加利员工说，本来政府对该项目有财政扶持政策，但由于项目验收没通过，财政扶持政策也没有享受到，中央厨房项目使有加利又背上了一个包袱。

第五、内部管理重于扩张发展

如果企业的管理太过粗放，在零售业“飞猪”的环境下，开店就能赚钱，不断增长的业绩掩盖了管理上的问题，很多企业或没有意识到，或根本没有时间与精力去提升管理。

但危机来临，跑马圈地疯狂开店便难以为继，业绩增长遭遇瓶颈，竞争更趋激烈，而房租、人工等成本不断上涨，出现多头夹击，原来的那套管理模式根本玩不下去。有加利超市热衷于对外扩张，盲目发展，网点拓展至衢州开化、金华市区，但由于品牌优势、物流配送、门店管理上难以覆盖。最后被迫收缩战线，从最高峰的120家门店收缩到60家，仅金华市区一家店，地下二层3000平方米，投资近一千万元，开业后一直处在亏损状态，转让时没有企业愿意受让，一家店就损失千万元。

如果零售企业明白一个道理：企业由大到强是生死问题，由强到大是时间问题。就不会选择无节制的盲目扩张之路。

第六、老板不关心财务非常致命

财务管理是企业管理最重要环节，而资金是企业财务管理的核心内容，资金是企业的血液，现金流是公司的命脉，保证资金安全、现金流循环顺畅，永远是零售企业稳健发展的前提。有加利超市董事长厉文海不关心财务管理，也从来没有专门听取财务人员汇报，据该公司一财务人员反映，董事长从来不重视财务报表，也从来没有仔细向财务人员了解企业收支情况，当给他送报表时总是说放着，说这个月亏损较大时总是说我有数。财务出现问题成为有加利超市破产的直接导火索。

第七、做企业老板必须务实不务虚

经营企业来不得半点虚伪，尤其是作为董事长总经理，因为上梁不正下梁歪，企业风气的好坏，规章制度的执行，全赖以一把手的上行下效。有时候，领导在与不在的确不一样。有加利超市董事长几乎一年有一半以上时间在外出差开会，经常可以看到董事长与××领导出国考察的照片。要知道企业决策者长期在外，往往影响企业经营管理，下属只能凭感觉和老板爱好来做，其经营效果可想而知。

第八、企业财产与家庭财产必须分割清楚

企业家在创业艰难中，对于亲手培育成长的企业投入心血充满感情。但在企业发展过程中，却又要注意做到公私分明，就是家庭财产与企业经营之间设立一道防火墙，否则一旦在财务往来上个人财产与公司财务的不分彼此，将会给企业家的个人财产带来巨大的隐患，最后连最基本的家庭财产都将失去保障。有加利超市为了向银行贷款，董事长家所有房子、还有兄弟姐妹家的住房都抵押给了银行，企业破产，董事长的住房可想而知，用一个朋友的说法是“片瓦不留”，还连累了兄弟姐妹们，即将大学毕业的儿子今后的路还很长。

浙江有加利连锁超市有限公司成立于1998年，注册资本1.5亿元，是一家集大型超市、社区店、便利店、乡镇放心店、图书连锁、餐饮连锁、百货为一体的大型连锁企业。时浙江省千镇连锁超市重点龙头企业、浙江省社区示范店省级先进企业、商务部“万村千乡工程”全国试点企业、商务部优秀试点企业等诸多荣誉，是浙江省连锁经营协会副会长单位、金华市和义乌市连锁经营协会会长单位，现总资产逾6亿元。

与江苏新华书店集团公司联合成立了义乌万卷新华书店，以图书连锁和超市连锁相结合，走上了一条强强合作的共赢之路。在政府支持下进军义乌放心早餐工程，成立浙江省义乌市有加利食品有限公司。

2012年，与义乌供销社合作，成立了义乌市圣穗百货有限公司，该公司重点加强农超对接，实现农产品质量从农田到餐桌的全过程控制，提高农产品质量安全水平，对建立农产品现代流通体制、增加农民收入和促进城乡统筹协调发展具有重要的现实意义。

从2013年起，逐步改造升级六大卖场生鲜经营区，包含青口卖场、江东卖场、绣湖卖场、苏溪卖场、苏供卖场、江东新村卖场；新建2大生鲜区，金华江滨卖场、经贝卖场。新增VELE惟乐便利超市，共改造及新建20多家社区便利店，集美食、生鲜、食品、百货为一体。

2014年10月1日，总面积达5万平方米，总投资1.2亿左右有加利购物广场正式开业。打造为集百货商场、生活超市、快时尚综合店、影视城、多类型特色餐饮、精品美食、健身会所、育儿早教、婴童馆、儿童娱乐会所、SPA馆及众多休闲配套等为一体的大型、区域型购物中心。

董事长厉文海称有加利加强社区惟乐店的建设和推广，力争到2016年底有更多的社区惟乐店在义乌各个社区铺开，满足义乌各社区居民一公里生活圈基本日常消费需求(日常用品购买、生鲜美食购置、快递代收代发、洗衣、代购火车飞机票、金融代办等)，享受有加利社区店给社区居民带来的极大便利。

有加利力争在2016年能挂牌上市，有加利人将以努力打造富有创造和创新能力、管理现代化、富有竟争力的百年品牌企业为发展目标，做深做强有加利，并以多业态多网络的企业发展特色，从传统的超市销售商向超市生产商和供应商延伸、发展;未来五年，有加利将向五个板块突破和发展，走向一条实业发展之路。然而这一切的美好愿景，却恍如隔世，不会再来，留给世人的是无限思考。
 

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