在2008年可口可乐收购案流产后，汇源一度错失良机。与市场潮流脱节，加之在管理上始终没能摆脱家族、同乡管理的弊病，让汇源在逆境中越陷越深。

　　8月17日，汇源集团与管家帮在汇源密云产业基地签署战略合作协议，围绕定制产品、候鸟式养老业务、汇源基地采摘参观等项目达成多项合作内容。汇源集团董事长朱新礼、今年6月加入汇源的新CEO吴晓鹏也出席了该签订仪式。

　　但现场媒体的关注点显然不在这个产业基地上。面对汇源陷入债务危机中、以及迟迟未发布2017年报业绩等坏消息，朱新礼和吴晓鹏均未作出回应。

　　所谓的债务危机，起源于今年3月汇源果汁的一则公告。

　　公告显示，在没有得到董事会批准，没有签订协议，也没有对外披露的情况下，汇源果汁向汇源集团旗下的北京汇源（大股东朱新礼持有该公司绝大部分股权）借出了42.75亿贷款。这一行为违反了港交所上市规则中关于关联交易申报、股东批准及披露的条款。

　　随后，汇源果汁发布停牌公告。6月，港交所介入汇源果汁违规事件，要求汇源对公司股票复牌列出的相关条件，包括对相关贷款进行法证调查、公布调查结果、公布所有欠缺的财务业绩等。

　　如果汇源果汁不能在2020年1月31日前达成所有复牌条件，港交所上市部将展开取消其上市地位的程序。

　　上述违规借款事件也引发了业内对汇源果汁近年来业绩与债务的关注。

　　今年4月，汇源果汁发布了未经审计的业绩报告。该报告显示，2017年，公司收入为53.82亿，同比下降6.26%；净利润为1.35亿，同比增长10.35倍。但这样的净利润不足以抵消5.46亿元的利息支出，截止2017年底，公司负债总额已高达114.02亿。

　　曾被誉为“国民第一大果汁品牌”的汇源，在成立26年的发展史中，曾与达能、可口可乐、统一集团等大公司都有过交集，“有汇源才叫过年”的春节广告语也早已深入人心。

　　但它却始终没能在业绩巅峰之时，成功引入现代管理模式；也未能在2008年，像创始人朱新礼所言“卖企业就像嫁女儿”那样将汇源“嫁出去”。从此往后的10年，汇源一蹶不振。2009年开始的持续亏损之后，它如今留下百亿债务和停牌的股票，将自己困于一个尴尬的境地。

　　和娃哈哈宗庆后起家时很像，汇源果汁的创始人朱新礼在1992年从承包废弃工厂创业开始，但他让汇源成名更快，这得益于1996年他以7000万元的代价拿下了1997年央视新闻联播5秒广告权。

　　这种央视策略在高浓度果汁还处于市场空白的时候非常有效，直接将汇源果汁推向“国民果汁”的位置。你一定不会陌生它的广告语，“有汇源才叫过年”。

　　过往公开报道称，到2000年汇源以23%的市场份额已经高居果汁产业榜首。来自山东的王磊（化名）也是在这个时候加入汇源的，他历经汇源的山东、北京、山西等工厂生产一线，见证了汇源在当时的风光无限。

　　“比较火的时候主要是靠春节、中秋等节假日销售，过年的时候中央电视台的广告就一放，超市里再买一些堆头，百分百的果汁销量非常好，根本不愁卖。”王磊向界面新闻回忆，即便汇源彼时已经暴露出在销售营销方面不太专业、对经销商管理无方等问题，但汇源借着央视频道的广告传播，在居民城市化进程中成为多数家庭“指定的健康饮品”。

　　2007年2月，汇源果汁登陆港交所，筹集资金24亿，创造了该年港交所最大规模的IPO。

　　上市后第二年的2008年9月，可口可乐宣布以总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。2008年汇源总收入为28.197亿元，净利润为8890万元。

　　然而，这一收购在2009年3月没有通过中国反垄断局的审查。可口可乐收购案成为汇源发展的转折点。由于可口可乐收购汇源的条件十分苛刻，需要完全裁撤其销售渠道。为此，在并购前的准备阶段，当时汇源在全国21个销售大区的21名省级经理已基本离职。

　　收购案流产后，汇源不得不重新招募渠道商、搭建销售体系和团队，但遭遇一次大动干戈的汇源大不如前。2009年，汇源业绩首次出现亏损，净利润-0.99亿元。

　　尽管2010年扭亏为赢，且此后几年销售额一直上升至2016年的近60亿元，但自2011年，汇源果汁的实际净利润（剔除政府相关补贴）就连续出现亏损。

　　财务数据的背后，是汇源果汁产品的市场表现，在果汁消费领域尤其是高浓度果汁市场，主打冷藏果汁的味全正在从汇源的份额中蚕食。
　　“仍然有一组完整的货架属于汇源。”在北京西南四环附近永旺超市的果汁区域，一名超市销售人员指了指货架右上角贴着的一张货架商品清单，该清单显示，这组六层货架自下而上都陈列了汇源果汁产品，其中最便于顾客拿取的第三、四层陈列着1L装汇源100%果汁——这是为汇源贡献一多半销售额的产品。

　　但上述销售人员推荐界面新闻记者去冷藏果汁陈列岛看看，因为那里才是年轻人最爱的果汁区域。这家超市将冷藏果汁放置于最显眼的位置，用冷柜环绕成岛状，放入味全、农夫山泉、汇源以及许多消费者还感到新鲜的NFC果汁品牌。

　　很显然，冷藏果汁中，汇源被味全和农夫山泉的风头盖过。

　　到了便利店的货架上，这样的比较就更加明显。在南三环附近一个高档社区旁的7-11便利店，味全的果汁与新品“果蔬知”分别占据了两层优势货架位置，而汇源仅有的3个单品还被放在最底层的货架，尽管汇源的冷藏100%果汁售价比味全还要低0.4元。

　　咨询公司欧睿国际向界面新闻提供的果汁行业数据显示，过去五年来，整个果汁行业和低浓度果汁产品（浓度小于24%）在销售额和规模上都呈现下降趋势，唯有100%果汁处于上升趋势。此外，在100%果汁这一项中，汇源的市占率仍为第一。

　　但汇源的占比正在下滑，对比汇源果汁2016和2017年上半年年报数据，汇源销量的市场份额从2016年的53.4%下滑至2017年上半年的45.8%，零售额的市场份额则从44.2%下滑至37.5%。反观第二名竞争对手（味全），上述两个比例尽管也在下滑，但处于较为微弱的下滑趋势。

　　一位熟知汇源的经销商告诉界面新闻，汇源的产品已经不匹配现有的消费习惯和购买渠道了，销售最好的1升装100%果汁和2.5L的果肉系列都不可能在如今比较火爆的便利店渠道售卖。而2.5升果肉系列的主力渠道是城乡结合部、乡镇、三四线城市等，1升百分百主要在一二线城市的KA渠道。

　　北京新发地一家汇源果汁批发商也证实了上述说法，该批发商称，平时卖不动，只有年节时期会有大批村镇小卖部来打电话要货，尤其是果肉系列，“实惠”。

　　一名NFC果汁企业老板则直白地告诉界面新闻，味全的100%果汁，现在的规模比汇源还要大。“因为他抓住了现在的消费者态度。目前很多消费者正在从浓缩果汁到NFC果汁转变的过渡期，价格别太贵，但还要健康。味全的果汁是浓缩还原，但冷藏产品保质期短而口感好，迎合了冷藏果汁发展趋势。”

　　2000年味全进入中国时就开始以冷藏果汁形式进入市场，但当时消费者对于冷藏饮料的接受度还没有开始，这让味全吃亏不少。一名熟悉味全的业内人士告诉界面新闻，“味全近3年增长幅度变成两位数，占比提升至味全业绩三成。”

　　这得益于2016年味全的营销策略——在包装上做文章，例如，瓶身写有“温暖我”、“别感冒”、“多维C”、“好气色”等话语的味全果汁，在超市冷柜里给消费者一种关爱和温暖的心里提示。这种迎合年轻消费者喜好的举动让味全业绩出现了爆发性增长，“百分百果汁从前年已经和汇源的百分百不相上下，去年应该超越了汇源。”

　　汇源其实也洞察到冷藏果汁趋势，并在2015年先后推出100%低温冷藏果汁和“鲜榨坊”NFC果汁，其中300ml规格的零售价为18.8元。

　　3年过去，汇源还并未让这些放置于冷藏货柜的果汁像当年汇源1升装常温果汁那样红遍中国，成为过年无法错过的果汁。

　　这被一位汇源的销售员归因于汇源在销售端的“不给力”。

　　王磊告诉界面新闻，在可口可乐收购之前，汇源就存在对业务员、经销商方面不善管理的问题。

　　最为明显的便是面对业务员的激励性不够。在2006年前后，统一、康师傅的业务员都给销售员配备了电动自行车，而汇源的业务员还骑着自行车走街串巷跑业务，甚至那些只拿基本工资的业务员会在白天偷懒，并不像康师傅、统一等业务员有严格的考核和提成。

　　而汇源对经销商的驾驭能力也欠佳。例如有些小商店的产品过期了，需要汇源的经销商来调货，但有些强势的经销商不愿意牺牲自身利益拒绝调配，这让汇源失逐步去了很多小商店的业务。

　　但时至今日，汇源在销售端的套路依然老套。

　　上述熟悉汇源的山东经销商向界面新闻透露，汇源下边的经销商非常难做，快消品运作的难点在于如何控制货品价格并保持稳定，但汇源不像可口可乐这样的大公司，有公司和厂家去指导经销商，并给予品牌宣传方面的支持。

　　而汇源更多是将商品销售给经销商，至于经销商如何销售通常不予干涉。这种行为在品牌力足够大、产品具有竞争力的时候还可行，但随着消费习惯变化、有了更多竞争者时就很容易被打压。

　　此外，据他所言，汇源果汁的广告资源更多投放于央视春晚、央视频道等官方媒介，在跟上网络综艺、营销方面也没有特别明显的动作，给人的感觉是新品在吃汇源的老本。

　　更为饱受质疑的，还有汇源一直以来的“家族化”和“去家族化”的矛盾与平衡。

　　“关系太复杂，朱新礼想改已经改不过来了。2008年之前，二十多个大区经理中，几乎清一色来自山东。”一个在汇源工作了8年的生产经理告诉界面新闻，他来自朱新礼的故乡山东沂蒙，在公司，不看能力看关系是常态，最终他因看不惯这样的管理方式离职。

　　上述经销商加以佐证，尽管朱新礼卸任5年，但很多事情仍然亲力亲为。在能力差不多的情况下，他更愿意任用山东同乡。

　　2013年，朱新礼重金从李锦记挖来总裁苏盈福，出任汇源行政总裁一职，朱新礼当时对外撂下狠话：“就算招来的人把汇源折腾死了，我也认。”

　　苏盈福上任后也确实对汇源进行了大刀阔斧地改造：撤掉所有事业部，将原来汇源全国20个市场大区，划分为七个大区。

　　但这一举动遭到了汇源老员工的抵制，仅7个月后，朱新礼不得不重新对管理层分工，将苏盈福分管的汇源日常工作转变为主管战略规划、行业并购等工作，随后苏盈福离职，这距离其最初签订的五年服务合约过去仅不足一年。

　　2014年4月，曾任职可口可乐（中国）15年和百事可乐（中国）16年的梁家祥出任汇源果汁高级副总裁，全面负责汇源果汁的生产运营。公开报道称，这位饮料界高管是汇源为苏盈福请来的搭档，可惜他入职4个月，苏盈福便离职。

　　2014年8月，接替苏盈福的是汇源的元老级员工——2000年加入汇源的于洪莉，这位历任汇源办公司主任、果汁部经理的女总裁在任期间推出了NFC果汁和冷藏果汁，让汇源果汁总算跟上了消费趋势。

　　于洪利的接棒看起来更像是过渡期总裁人员的替代者，直到2017年她被崔现国替换，负责汇源整个公司的果汁、水、低温事业部的日常业务，但崔现国同样没有在总裁的位置上坚持2年。

　　汇源果汁最新的任命是，吴晓鹏委任为中国汇源果汁集团有限公司行政总裁，自2018年7月16日生效。吴晓鹏将负责集团整体管理及日常运营工作。现年40岁的吴晓鹏于今年6月加入汇源，并无快消品运作经验。

　　看得出来，过去5年，朱新礼一直在试图摆脱这种家族化和各种裙带关系缠绕的管理弊病。从苏盈福、于红利、崔现国到今年6月上任的吴晓鹏。但从这些年汇源果汁频繁换帅的动作来看，不管是空降兵抑或是内部提拔者，都没能为汇源注入新鲜血液。

　　如此频繁地更换总裁，也可能导致政策不具有持续性。“每个人对市场的预判和操作风格都不一样，尤其是空降的高管对产品和市场可能还没足够了解，很容易错过那些容易爆红的产品。”上述果汁公司人士称。

　　新上任的吴晓鹏拒绝了界面新闻的采访请求。从公开报道来看，这个来自一家装修公司的管理层要如何改变汇源暂时还未被披露。

　　虽然朱新礼表面卸任，但他在背后仍然管事儿。一位熟悉汇源的山东经销商告诉界面新闻，而且“一个新的老总总得花一半时间去考察市场，等他考察得差不多还没来得及推出新政，可能已经要走了。”

　　不知道这会不发生在同样空降而来的吴晓鹏身上。（来源新浪财经）